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E
Editorial

Uma análise estratégica sobre performance

No setor privado, entregar resultado não é uma opção

Fevereiro/2020

Toda empresa nasce para prosperar e dar lucro para seus sócios ou acionistas. Em momentos de baixa performance da economia do país, vindo de uma forte recessão, mesmo que o cenário seja de recuperação, é imperativo que as empresas se reorganizem. 

Em linhas gerais, importantes figuras do setor imobiliário afirmam que 2020 tem sido ainda mais desafiador, pois o mercado consumidor ainda não está com grande apetite, os custos estão subindo e a margem aponta para uma queda quando comparada a 2019.

Diante deste cenário, os primeiros movimentos que as lideranças fazem são relativos a custos: pessoas, processos, fornecedores, portfólio de produtos, retirada de mercados inviáveis, mudanças significativas no modelo de negócios e automação completa ou até a eliminação de determinados processos, entre outros. 

Todas as áreas da empresa entram nesta dura análise que muitas vezes envolve cortes, os quais, dependendo da intensidade, podem impactar nos pilares que geram valor aos clientes. Por outro lado, há sempre a pressão por novas formas de receitas, estabelecimento de novas parcerias, canais de vendas, novos produtos, atuação em novos mercados, coisas que necessariamente exigem investimento. 

Assim, em momentos como o que estamos vivendo, o desafio não está em realizar cortes ou fazer investimentos, mas, sim, em encontrar o adequado balanço entre eles. 

A prioridade crucial não deve ser redução de custos por si só, mas identificar onde estão concentrados os recursos para estimular o crescimento e a diferenciação – ou seja, uma redução estratégica de custos. Isso inclui a transformação digital, que pode não apenas aumentar a precisão da seleção e o impacto dos projetos e ações, mas também fornecer soluções mais personalizadas e direcionadas para os clientes por uma fração do custo. 

Além da tecnologia, há oportunidades de reorientar os recursos preterindo negócios de baixo retorno para outros de mais alto valor, seja em mercados regionais com retorno rápido ou em produtos especiais que entregam maior margem. De fato, o principal diferencial da redução estratégica de custos não é a tecnologia, mas a cultura subjacente de inovação com foco no cliente dentro da organização.

A principal prioridade na redução estratégica de custos é direcionar recursos onde eles possam obter o melhor retorno, ao invés de apenas cortar custos por si só. O ponto de partida é diferenciar os recursos necessários para impulsionar o crescimento lucrativo dos negócios de baixo desempenho e das operações ineficientes. Bons custos são recursos que diferenciam seus negócios, aproximam-nos dos clientes e permitem desenvolver novas proposições de valor. Custos ruins são áreas não essenciais de gastos.

O problema é que muitos programas de otimização de custos têm dificuldades para se manter ativos ou cumprir seus objetivos iniciais. Por mais que os custos sejam reduzidos, existem alguns produtos cujos retornos ainda serão inviáveis, quaisquer que sejam os motivos, tais como clientes que não os valorizam ou concorrentes que os oferecem por menor preço. O foco principal deve ser o potencial de valor, e não o volume ou o custo. 

Fazer as escolhas certas para avançar os negócios requer repensar a estratégia, os custos e – o mais importante de tudo – como eles se alinham de forma a sustentar a relevância competitiva e maximizar o potencial do seu negócio.

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